 家得寶公司（英語：The Home Depot；NYSE：HD）成立于1978年，是全球最大的家具建材零售商，美國第二大的零售商。家得寶銷售各類建筑材料、家居用品和草坪花園產品，而且提供各類相關服務。家得寶標準店平均室內占地接近9，758平方米，另外還有2，138平方米的戶外花園產品區域。除了家得寶標準店之外，我們還有主要為家庭裝修和改建項目提供產品和服務的 EXPO Design Center，面對專業客戶服務的 Home Depot Supply和 The Home Depot Landscape Supply.
家得寶在1981年上市，在紐約股票交易所的股票代碼是HD，同時也是道瓊斯工業平均指數和標準普爾500指數的組成部分。
家得寶公司引進種類繁多的商品，以低廉的價格提供前所未有的高質量顧客服務。多年來，公司服務水準同樣也有飛越的進步。每一家分店都設有設計中心，配置受過專業訓練的工作人員，免費提供有關家庭裝潢的建議，還包括電腦輔助的廚房和浴室設計。每一家分店在周六和周日都開設工作室，免費教導成人如何自己動手做，同時也有對兒童開放的免費工作室。顧客在購買工具和其他設備之前，可以先以租賃的方式試用，也可租店內卡車載送購買的東西，其他相關的服務項目還很多。
- 1979年，家庭百貨商店在亞特蘭大成立。
- 1980年，首次開展產品知識技能研討會。
- 1981年，家庭百貨公開發行股票，首家弗羅里達店開業。
- 1983年，在亞利桑那州開設分店，并建立了計算機校驗系統，同年開始發行內部雜志。
- 1984年，家庭百貨公司的股票在紐約股票交易市場上市。
- 1985年，公司的產品進入加利福尼亞市場，建立了西海岸銷售處。
- 1986年，銷售額超過10億美元，建立了第一家超大規模（占地面積達140，000平方英尺）的商場。
- 1988年，銷售范圍擴展到美洲東北部市場。
- 1990年，公司捐獻社會公益事業的資金超過18億美元。
- 1992年，公司資助美國奧林匹克隊，耗資40億美元。
- 1995年，獲得 President's National Community Service獎項。公司用于慈善事業的資金超過80億美元。
- 1996年，公司出資資助亞特蘭大運動會。1月16日公司的第500家商店正式開業。
- 1998年，在圣地亞哥開設了第一家零售店。同年榮獲了優秀企業服務獎。
家得寶人力資源決策大多數建立在數據之上。例如，從人口統計學上分析一些店員的績效特性，多諾萬發現年長員工的錄用得分比一般員工的高14%，他們在同一職位的工作時間更長，更少曠工。所以顯然，家得寶需要的就是那樣的員工。2004年，家得寶和AARP簽訂了招聘合作合約來吸引年長者和退休人員，因為AARP主要代表50歲或以上的人群。
家得寶的福利制度對它所希望招聘到的人群也很有吸引力。人力資源部門還招聘一些老兵、預備役軍人和他們的配偶，公司還與政府合作吸引退伍人員工作。
多諾萬和他的團隊不斷擴大研究，實施更多的激勵措施。調查顯示，半年一次的獎金比一年一度的獎金更好，他就實行半年一次發獎金。研究發現，業績最好的商店和其他商店的區別之處就在于店長，家得寶就把尋找、提升、培訓合格的店長最為最高任務來抓。關鍵是要找一個優秀的店長。
同時，家得寶公司的工作人員除了工作積極性高之外，專業知識也非常到位，這一條并不是靠高工資就能達到的，廣泛的培訓才是提高員工專業水平的利器。
家得寶的用人政策很明確：“個性外向，喜歡別人的人。”公司普遍使用“伙伴”一詞。工作場所不講究形式，有助于員工和顧客的良好互動。
家得寶公司奉行的是自行其是的管理哲學，包括扁平組織結構和員工提升等等。
家得寶的血橙文化
“我們不僅僅是打開店門并把貨物塞滿。”一個不到20年成為世界上最大家庭裝潢零售商的橙色巨人教給你最實際的管理技巧。
1978年4月的一個星期五下午，伯尼。馬可斯和阿瑟。布蘭克幾乎同時走出位于南加州的漢迪。丹家居裝修中心辦公大樓，他們被解雇了。正是這場莫名的解雇，創造了如今在美國也是世界上最成功的自助裝修零售商家得寶（Home Depot）。
從家得寶創立之初，這兩位創始人就賦予了它鮮明的企業文化和明確的經營目標，并在20多年間一躍成為年銷售額超過500億美元，擁有近1400家連鎖店的全球最大家庭裝潢零售商。
血橙表現之一：專注于客戶服務。家得寶為顧客提供卓越的客戶服務，無論是貨物的擺放，打折的價格還是送貨的方式，一直在不斷地擴展客戶服務范圍，以迎合銷售增長和顧客變換口味的需要。為達到此目的，他們極其重視員工。從員工邁進大門的第一天，他們便以一種類似洗腦的方式為其灌輸著“持久地想方設法照顧顧客才是惟一出路”的思想。公司最高層更是把大量的時間用在直接培訓員工和視察銷售店上，不停地鞭策他們狂熱地工作以成為伯尼的伙計或阿瑟軍團中的一員，利用這種團隊精神保持最佳的客戶服務水平。
血橙表現之二：永無止境地追求增長，它的惟一目標就是擴張和持續地增長。它從未滿足于每年高于20%的銷售額增長，仍不斷突破著家居產品零售業的界限。家得寶為占領市場不斷嘗試著新商品種類，新服務方式和新的商店模式除普通家得寶店之外發展鄉村地區的十字路口店和奢華高檔的展示店，同時想盡辦法將競爭者擠出市場。在它的擴張中，遭到了不同方面的抗爭，有來自競爭對手，有來自所在社區團體的，還有來自內部員工的。但在這些戰斗中，家得寶以一種堅持自己信念，不惜一切維護自己目標利益的態度來應對。不是每次都能取得勝利，尤其是在英國和加拿大海外市場發展上的失敗，但它從未放棄擴張的目標，拭目以待穩步地尋找著最適宜增長的機會。
血橙表現之三：懂得如何在公眾面前表現自己，如何在抓住現有顧客的同時發展潛在顧客。它以回報經營所在地區的理念，積極參與和公司業務有聯系的社區公益事業。在提高服務水平的基礎上努力地去教會顧客有關自助裝修的知識，充分利用店內咨詢、發行《家居裝修1-2-3》等書籍宣傳小冊子，辦電視講座，還舉辦 “孩童建筑中心”活動將知識經驗的傳播范圍擴大到孩童。總之，它極盡一切所能地去影響著顧客，為公司樹立形象，培養客戶忠誠度和品牌認可度。
“我們不僅僅是打開店門并把貨物塞滿”。我國“以客戶服務為中心、注重員工培訓”的理念還處于初級階段，而20多年前家得寶已經開始這種努力。正是靠這種血橙文化，寶得寶如今成為美國十大零售巨頭之一，是世界25大零售巨頭之一。
家得寶二次發展的五大秘訣
1、組織構架的調整
家得寶在20多年發展中對組織構架變革的經歷,告訴我們它是隨著市場的變化和企業發展的不同階段進行調整的。雖然其組織構架的調整,特別是中央集權制和分權制的轉換是一個系統工程,要花費很大的成本,但從整體發展來看,卻是非常值得的。
家得寶認為:當市場提供的創新機會特別多的時候,分權制更好,因為它能發揮一線管理者的積極性和主觀能動性,去根據市場的要求創新實踐,靈敏地抓住市場的機會。而當市場趨于理性,提供的創新機會較少,運營模式同時趨向成熟的時候,就要求總部集權,對外以更標準更統一的形象出現,對內則統一來降低成本。同時更為重要的是,當一個企業隨著市場的變化要策劃做出一系列綜合決策的時候,總部的集權可以調動各種資源,可以調度每一個實施計劃,可以增強執行力,使決策層的策略可以暢通地貫徹到市場的最前沿。
2、門店形態的多元化發展
加快新店開發力度,是連鎖零售業業績得以擴張的通常手段,家得寶也不例外。它的擴張速度是驚人的,在已擁有1940家店的今天,它還在以平均每天一家的速度向新市場擴張。而當它的競爭對手不折不扣地迅速克隆新的倉儲門店同它競爭的時候,家得寶卻敏銳地捕捉到了市場信息,開始了新的嘗試。
在大力發展以DIY(Do-It-Yourself ，自己組裝)為特征的品類集約的倉儲式大賣場的同時,近些年,家得寶根據不同地區的市場特征和新的消費需求,在美國各州的中心城市開設了以設計為主導,以BIY(自己買建材,請專業人士施工)為特征的品牌集約的EXPO(展覽會)設計中心店。在紐約、芝加哥等大的商業城市,針對高檔公寓房客戶、生活節奏快的白領人士和城市時尚消費群體,家得寶開設了結合綜合倉儲與設計中心特點的新型門店。這些門店更注重設計,運用很多“展覽會”中的要素,注重實用的建材基礎類商品,以品類集約的方式展現。而倉儲式大賣場要素的運用,使得精致的門店透出新經濟時代的時尚感,體現了家得寶注重服務的營銷理念。
近些年,家得寶對新型店嘗試的步伐始終沒有停歇過。隨著越來越多的女性參與到家裝裝潢活動中,家得寶推出了清潔明亮的店堂,這比傳統倉儲感的門店更能吸引女性顧客。
3、改變單一的DIY
幾十年來,家得寶就是隨著DIY發展起來的,它是家裝改建業DIY的鼻祖。但是隨著時代的變遷,美國年輕一代已不熱衷于DIY,他們需要在購物的時候購得更多的服務。面對這樣的市場需求,家得寶幾乎在所有的門店都推出安裝、維修、送貨上門的服務。購完商品,自己不愿或不會安裝的,消費者只要撥打統一的安裝電話,或是在門店填妥安裝要求,或上網申請,家得寶就會派專業施工人員上門安裝。但家得寶并不是放棄了DIY,而是進一步將DIY推向了DIY+BIY+ CIY(自己創造設計裝修風格,請專業人士施工)的新時代組合。同時這種創新發展也為家得寶帶來可觀的銷售增長,“家庭安裝服務”在2005年整個第二季度增長28%。
4、全力改造IT
在零售連鎖公司中,IT扮演著重要的角色。在相當長的一段時間里,家得寶非常依賴自己開發的系統,認為這個系統最適應其獨一無二的組織構架、流程與運營模式。但是隨著公司深入地擴張,從組織構架起各項改革的推進,原先的IT系統在支撐這種擴張和改革時,成本變得居高不下。在過去20年的發展中,這種缺乏用數據管理的弊端還未充分顯現,但是隨著新經濟時代的到來,家得寶原先的IT系統就明顯顯示出老態來。
為了配合整個機構的改革, 2002年家得寶投資10億美金對IT系統進行全面改造,跳出自己開發的模式。這個改造包括:網絡升級,置換超過10年的POS系統,安裝自助結算柜臺, IBM銷售及勞動力管理數據庫,價格最優化軟件,SAP財務軟件,ERP,無線掃描系統,以及其他新的價格核對和收據查詢服務軟件設計。在以IT系統改造為基礎的同時,家得寶還投資77億美金對門店進行現代化改造。
5、超越核心品類的商品整合
家裝業在其二十多年發展過程中形成了成熟的核心品類,這些核心品類穩固地支撐著各公司龐大的銷售。為了在超大規模的銷售上持續增長,家得寶除了和其它競爭者一樣,不斷更新擴充核心品類的品種,尋找核心品類產品在海外市場更多的直接采購機會,還大膽根據近年市場發展尋找超越核心品類的產品。比如:根據女性顧客在消費中占主導地位增加的特點,引進了家居軟飾產品;根據家電銷售趨旺的特點,大量引進高科技含量的廚房家電;在市場消費熱點以涂料取代墻紙的情況下,家得寶果斷宣布停止墻紙和相關產品的銷售。這種變化立刻在市場上得到了回報,家得寶廚房電器銷售因為新的產品不斷上架,持續快速增長,銷售份額在2005年第二季度增長了8.8%。過去家得寶把大型電器用具看作是一種邊緣品種,但現在它已是美國第三大電器用具零售商。
為了彌補公司非傳統核心品類商品上采購和銷售經驗不足的劣勢,家得寶充分發揮大企業資源豐富的優勢。一是兼并收購在專業建筑商務領域重要的供應商,使其成為家得寶供應鏈中的一部分,并通過這種方式擴大公司的產品線,進軍新的市場,提高公司專業渠道的采購能力。二是積極同大品牌供應商聯合,充分利用供應商的優勢。例如:隨著家用電器在門店中的銷售開始上升,家得寶同LG公司全面戰略合作,在其美國所有門店、EXPO和網站上銷售LG的商品,包括洗衣機、冰箱、洗碗機、空調、微波爐和微波灶具。
家得寶在中國
2007年8月26日，全球最大的家庭裝修材料零售商家得寶宣布，在完成對家世界整合的基礎上，其分布于中國6個城市的12家門店同時開業，家得寶由此正式進入中國市場。
6城市12店同張
家得寶總部位于美國，早在2002年便已進入中國市場，在上海設立了采購點，但直到去年年底之前，一直沒有實質性的擴張動作。去年年底，家得寶以9億元人民幣收購了家世界建材超市中國的所有12家門店（其中兩家位于北京），由此涉足中國市場。
昨日，在家得寶北京分鐘寺店的開業慶典上，家得寶宣布已經完成對家世界的整合工作，與分鐘寺店同時開業的還有位于天津、西安、青島、沈陽和鄭州的另外10家店。
對家世界整合完畢
家得寶中國區總裁陳耀東說，自今年1月起，家得寶對這12家分店舉行的為期8個月的有關店員培訓、消費者分析、商品和店面整合的活動全部完成。家世界原有的員工基本沒有變化，原高層位置還都保留，高層中增加了新成員和市場部總監、法務部總監等新崗位。
針對家裝建材超市領域出現拖欠供貨商貨款的情況，陳耀東表示，2007年4月，家得寶專門召開了供應商大會，會后，家得寶與供應商之間從合同意義上已沒有任何貨款拖欠。
據介紹，家世界變身為家得寶后，除了原有供貨產品外，還增加了不少新品牌。自有品牌與專屬品牌也是引入產品之一，這些品牌屬于直接供貨，沒有任何中間費用。
將多種途徑擴張
對于下一步在中國市場的擴張問題，陳耀東透露，家得寶將會很快在華東和華南地區建店，但2007年不會向外拓展，立足于做好現有的12家門店。
家得寶亞洲及加拿大地區總裁AnnetteVerschuren說，家得寶在加拿大與墨西哥除了收購門店外，大部分均為自建門店。在中國由于市場的特殊性，會考慮所有的發展途徑，以滿足中國市場的特色。
家得寶中國市場營運總監王立成說，兩個月前，家得寶在美國賣掉了一個分支機構，得到1000多億元，所以家得寶的擴張資金不成問題，而家得寶在中國的最終發展目標是開到500家店面。
觀察:外資家居建材零售商在華競爭加劇
早在家得寶正式進入中國市場之前，歐倍德、百安居、樂華梅蘭(Leroy Merlin)等歐美家居建材超市均已在中國開設店面。這些企業當初多以市場采購的形式進入中國。
隨著中國房地產市場的蓬勃發展，這些企業紛紛開設店面，并在中國市場形成正面競爭。2005年5月，百安居收購歐倍德在華業務，使其當時的門店數從23家增加到36家。隨著家得寶正式進入中國市場，國外家居建材零售巨頭將全面展開在中國市場的競爭。 |
